從能源與AI雙重衝擊下看挪威國油Equinor工會角色的轉變：對石油工會的可能啟發

朱柔若．國立中正大學勞工關係學系教授

一、前言：當「穩定」成為一種危機的時候

　　如果你是石油工會的資深會員，也許你已經很習慣某種節奏：年年有薪加，工會動輒號稱護航萬人權益，職涯裡「鐵飯碗」的承諾似乎從未動搖。你可能也深感自豪：我們不是科技業血汗勞工，也不是派遣工或平台打工仔，我們是國營事業裡相對最「安穩」的一群人，甚至有人戲稱中油工會是台灣勞工中的「貴族工會」。但，你有沒有想過：當這種「安穩」變成不需要學習、不需要改變、不願對未來多想一步的藉口時，它會不會是一場更深的危機？全球正在經歷兩股巨大變化，一是能源轉型（energytransition），另一是人工智慧（AI）驅動的組織轉型。這兩者不約而同地指向一個核心問題：工會的角色，還只是幫會員加薪、爭福利、擋裁員嗎？

　　挪威國油（Equinor，前身是 Statoil，2018年改成現名）作為一個國營石油巨擘，同樣面臨「石油黃昏」的挑戰。但它的工會沒有選擇躲避轉型、裝作無事，而是主動扮演起治理參與者、教育推進者、組織改革催化者的角色。他們把「穩定」定義為「有能力在劇變中不被淘汰」，而不是固守舒適圈。台灣的石油工會，也可以問問自己這個問題：在氣候變遷的倒數計時裡，在 AI 全面導入營運流程的明天，我們的定位，是繼續坐享過去的榮光？還是擔起一份轉型正義與未來治理的社會責任？當下，何不從挪威國油的工會經驗開始學習，看看什麼是可以學、值得學、非學不可的工會轉型路徑。

二、挪威國油 Equinor的工會轉型經驗：穩定不等於不動，參與才能創造未來

　　挪威和台灣在能源結構、國營企業的地位上雖不同，但挪威國油 Equinor 的轉型歷程對石油工 會仍然具有高度的參考性，尤其在下面五個面向上更揭示了一種積極參與式的工會定位。

第一、工會參與「正義轉型（Just Transition）」的治理機制：挪威國油 Equinor 在國家能源轉型的架構下，建立了制度化機制——「正義轉型委員會（Just Transition Committee）」，工會代表是核心成員之一，從政策初擬、職位調整到再培訓計劃皆參與決策。這不僅保護了現職員工，也讓工會不再只是抗爭單位，而成為能源治理的一環。反觀中油，當前能源轉型政策多數停留在公司治理層級，工會似乎缺乏制度化的參與管道，也沒有系統地要求政府或公司為轉型風險買單。石油工會應主張制度性「勞工參與轉型治理」機制，否則將被動承受轉型衝擊。

第二、挪威國油 Equinor工會與資方共同成立籌辦新能源學院（New Energy Academy）迎接職能轉型與再訓練，針對員工未來可能進入的綠能、碳捕捉、AI 流程部門，設計再培訓模組與轉職引導，學習時數計入工時，並可納入考績制度。反觀中油，目前再訓練仍侷限於傳統技能升級，對 AI 與綠能的跨域轉換準備不足。工會應主張建立「轉型學院」式的學習平台，要求公司投入制度化預算。

第三、從報告閱讀者變為參與行動者，工會的聲音進入環境社會治理（ESG）的議題。挪威國油 Equinor是由跨部門小組負責編撰環境社會與治理年報，其中工會代表是固定成員。這意味著碳中和策略、員工排放足跡、社會面的治理設計，都有勞工視角的參與與約束。反之，中油目前雖每年都產出環境社會治理報告，但大多數工會幹部可能對這類內容或作業無感，似乎也無制度性的發言機制。事實上，工會是有權參與環境社會治理的諮詢平台或審議委員會的建立的，只要有心是可以從被動的資訊接受者轉變成企業的決策夥伴的。

第四、工會不再是拒絕，而是共同介入並規劃 AI 導入與工作再設計。當挪威國油 Equinor開始導入 AI技術處理採購、維修、數據預測時，工會並未簡單反對「取代人工」，而是要求參與工作流程設計與職務再定義，確保技能重構而非直接裁減。反觀中油，AI試點已在物流、採購、會計等部門默默展開，但工會似乎鮮少關心「人」在其中的角色重建。石油工會不能只在裁員發生後才介入，而要提前談參與、加入共同設計。

最後，也是第五，未來思維從年輕世代開始，青年工會展現出積極參與跨域對話的熱情與行動。挪威國油 Equinor 工會設有青年委員會，專責推動綠能、公平轉型、科技素養等前瞻議題。青年委員不只是接班梯隊，更是激發轉型創新的來源。反觀中油，青年工會功能定位模糊，往往成為老幹部延伸的附庸。應賦予其議題發展與倡議空間，讓新世代有能力介入制度討論，而非只承接現有運作。這五個面向，不只是在談「學習外國經驗」，而是在問：我們要繼續過「不用想太多」的日子？還是開始培養「應對未來」的能力？如果石油工會真的自認為「工會中的貴族」，那更應該成為台灣能源與 AI 轉型中的制度創新者與參與者，而不是最後一批知道變局發生的既得利益者。

三、對石油工會的教育意義與可學習之處

如果說挪威國油 Equinor 的工會參與經驗是一面鏡子，那麼必須誠實地問：石油工會準備好了 嗎？是該自限於「守成者」的角色，還是更當積極朝向「制度參與者」、「轉型對話者」、「未來設計者」的角色重新定位。下面四項重點，對石油工會尤具教育啟發性。

首先是工會角色從抗爭者到治理共構者的觀念更新。過去，石油工會多半在工時、工安、薪資與退休保障等既有制度下發揮穩定作用。然而，面對能源轉型與 AI 技術所引發的工作型態變遷，若仍以「捍衛現狀」為唯一目標，將錯失工會參與未來設計的機會。挪威國油 Equinor的工會早已跳脫傳統「防禦性」角色，轉而積極爭取在轉型政策中的規劃參與權，包括轉職機制設計、再訓練預算配置、碳中和時間表的訂定程序等。石油工會也應重新思考，未來的制度變革，不是「主管決定、工會被通知」，而是「工會共同決策」的一環。

　　其次是建立常態化的學習與職能轉職機制。與其等到裁員風暴來臨，才在倉促中安排員工進修課程，不如現在就與企業與政府合作，建立可長期運作的「職能轉型平台」。例如，仿效挪威國油 Equinor工會成立的新能源學院，設計涵蓋風能、氫能、碳捕捉、AI維運等領域的職能模組，協助員工重新定位自身在未來能源版圖中的位置。這不只是培訓計畫，更是一種「工作保障機制」的延伸。讓員工看到，我雖然離開原來的崗位，但我仍有下一個穩定職涯的落點，且這個落點是制度保障下的安排，而非個人自求多福。

　　第三是積極投入青年世代的培力與組織更新。工會要有未來，青年不能只是被動加入者。挪威國油 Equinor 工會透過成立青年小組，主動讓年輕會員參與企業治理、能源政策、綠色轉型與科技議 題，甚至推動他們直接參與公共倡議與國際交流。臺灣石油工會是否也能成立「青年轉型小組」，邀請青年會員針對公司未來五年內的科技導入、環境社會治理評鑑指標、碳中和目標等議題，進行對話、提出觀點，甚至定期向工會主體報告？如此才能真正讓工會從「退場組織」變成「未來引路人」。

　　第四是工會參與制度設計與永續治理架構的建構。目前中油公司已開始編製環境社會治理報告書，也宣示將積極投入碳中和技術發展。然而，我們並未看到工會代表在這些報告的形成、審查、與影響評估中扮演角色。挪威國油 Equinor工會不只是閱讀報告，而是參與討論、甚至介入指標的設計與修訂。未來，石油工會可以主張設置環境社會治理轉型委員會，並明定工會代表的法定席次，讓碳轉型與人力資源調整不再被視為兩條平行線，而是同一治理系統下的相互牽動機制。

　　讓工會的力量跨出過去，走向未來。如果說工會的本質是保障勞工權益，那麼在一個能源與技術劇烈變動的年代，這項保障就必須從「保障現在的權益」升級為「保障未來的生存」。保障未來，不只是說服政府與企業善待員工，更是讓工會本身具備引導方向的能力。這需要工會脫離純粹的福利倡議，邁向制度設計的參與；脫離被動接受的反應者角色，轉為主動預見與設計的制度創造者。這才是

「工會中的領航者」該有的風範與責任。

四、結語：從教育開始，讓行動成為可能

　　過去，我們常說「等員工有需求，再來推再訓練」、「等公司要裁員，再來談轉職方案」、「等科技來襲，再來抗議無配套措施」。但在挪威的案例中，我們看到的是完全不同的節奏：在轉型尚未全面啟動時，制度已經啟動準備；在科技尚未全面取代人力時，職能轉移的地圖已經展開；在問題尚未成為危機前，工會就已經在制度設計裡卡位。面對挪威國油 Equinor 工會這座他山之石，石油工會與其問「還能撐多久」，不如問「我們能不能帶頭走在前面」。挪威國油 Equinor 工會的經驗不見得完全可套用於台灣，但其中的精神與制度設計的思維，值得石油工會借鑑。可以從教育開始，讓這些案例成為工會幹部與青年會員的學習資源，進而激發出新的問題意識與制度想像。如果「標竿工會」或「領航工會」是個值得追求目標，而不是坐擁結構條件的虛名，那就從看見未來、參與未來、設計未來開始。唯有如此，石油工會才能在變動的年代，不只是站穩腳步，更能領航前行。